编者按

作为系的两大平台,滴滴和美团同室操戈,美团试点打车、收购摩拜做起了出行业务,滴滴则招募配送骑手卷进了外卖的战场。程维、王兴,这两位昔日好友之间的一场激烈而紧张的狙击战已经正式爆发!然而回顾这两个互联网创业者的成长经历,你会发现两人曾走过的却是两条截然相反的路。一个含着金钥匙出生,名校毕业,创业路上却一败再败;一个出身于普通家庭,高考失利,但跟随阿里的成功而实现了自我。如今两人处在同一个屋檐却短兵相接,更像是两个对传统互联网巨头的搅局者。人并非好战,但生意场上总是无情。互联网的下半场,一场好戏已经上演!那么我们到底该如何看待呢?不妨一起来看看前21世纪报系资深记者,内容电商科技蟹创始人谢璞先生有怎样的解读。

程维与王兴,滴滴与美团,专业主义与多元化两条路,背后是理想主义与实用主义差异。

两个人其实都是“赌徒”,血性,干练且彪悍。79年的王兴、83年的程维,以及,今日头条张一鸣、淘宝蒋凡、拼多多黄峥等,互联网新势力的代表。80后的一代正崛起,尽管60、70后牢牢掌控互联网,但裂缝总归是有的。

大家都盯着阿里与腾讯,却不想有了滴滴、今日头条,又有了抖音、快手、趣头条,大家都在“流量+转化率”的思维下做电商,困兽犹斗,腾讯把流量给了,又不想拼多多成为微信电商赢家。

互联网,没有终局,没有边界,总有机会。

滴滴与美团的战略分野,本质上是程维与王兴的个人意志的差异。滴滴的路径,很“硅谷”,专注做出行,美团的战略,很“中国”,也很“腾讯”,什么有利可图,就做什么。

同样是社交帝国,没有Facebook门户,也没有Facebook支付,更没有Facebook游戏与Facebook电商。腾讯却是既做新闻,又做视频,还有支付与电商、零售,还有“微商”。马斯克,为什么不像贾跃亭那样,与Space X之外,再捣腾个“生态化反”?

这是差异,市场、文化以及价值观的差异。

滴滴的理想与战略终局是,“智慧出行”,从打车到专车、快车、顺风车,以及未来的“无人驾驶”、“新能源汽车”;

美团的战略,没有“终局”,业务更不设限,餐饮、旅行、电影、支付、新零售,以及当下最热的话题——出行。

从2010年创办美团,直到2017年才有了“We help people eat better,live better”的使命提炼,这是一个“比较级”,美团的业务切入逻辑,都是有“标的”的,虎口夺食,火中取栗,抢生意。

重新审视程维与王兴的成长路径,更能理解,滴滴理想主义与美团实用主义的差异。

程维出生在江西上饶铅山县的普通家庭,因高考漏答数学最后一页考题,调剂到了北京化工大学,毕业后卖保险、足疗店打工,前后换了七八个工作,再后来,程维拿着简历“闯进”HR办公室,6年后,成为阿里巴巴B2B最年轻的区域经理,再后来又去了支付宝B2C部门——阿里巴巴,做销售,练就的是“执行力”。

这其中难免遇到一次又一次的拒绝与打击,面对拒绝与打击,全凭自己的信念支撑,以及,“让天下没有难做的生意”的使命感,程维在支付宝,老板是彭蕾,阿里HR价值观的标兵。阿里的“理想主义”气质,深深影响着程维。

程维的人生,用“逆袭”概括,再恰当不过了。滴滴与他一样,有着某种“理想的偏执”。

滴滴的发展,可以分为两个阶段,第一阶段是“生存”,从上线滴滴打车,到专车与快车等业务,以及与快的合并,靠的是程维的执行力,与柳青的融资能力;第二阶段是“理想”,也就是过去一年里,滴滴在“智慧交通”、“无人驾驶”、“新能源汽车”等领域的布局,很显然,这是太过前瞻性的布局。

王兴算是富二代,清华毕业,自然是有底气,有视野。当然,与王思聪这般超级富二代不同,王兴更为内敛。王兴算“连续创业者”,从校内网到饭否、海内,再到美团,细数他的连续之路能够看出他的“路径依赖”所在:校内、海内是抄美国的Facebook,饭否是效仿,至于美团,则是Groupon。

王兴在“财经”杂志对话中说到,美团与腾讯个性与气质更近。说到底,是因为,美团与腾讯一样,王兴与马化腾一样,都属于后发制人的流派,擅长学习。

美团在百团大战中得以胜出,除了投资人(包括阿里)的耐心,有两个关键人,一个是干嘉伟,一个是王兴,干嘉伟用阿里的管理文化让美团成为了一支“铁军”,强大的地面执行力,直接成就了美团,这支铁军直到今天,也是美团的核心竞争力。干嘉伟是美团的四肢,那么王兴便是美团的大脑,洞察力与决策,灵魂。

飞鸟尽良弓藏,干嘉伟离开美团与美团同阿里的决裂,是故事开始就写好的结局。

王兴喜欢篮球,同时代的男生,大都受NBA的影响,崇拜乔丹。王兴个子与体格在球场上算一般,但投篮特别准。或许因为曾在球场上受过挫折,高中时一个暑假,王兴决定练好篮球。他买来一本篮球教科书,按照教科书里的方式,拆解动作,一个个动作重复练习,王兴说,他忘了自己每个动作究竟练了多少次,一个暑假的挥汗如雨,一个个简单动作的拆解,机械地重复千万次后,他成了一个投篮高手。

篮球给予王兴有许多的印记,他也曾说过,“‘友谊第一,比赛第二’的口号由领先者/胜者的啦啦队带头喊比较合适。这是我在高中篮球赛时学到的道理”。

好胜,有目标,有耐心,重复性苦练,便是美团的核心。

美团的边界是什么?王兴的扩张逻辑是什么?

答案是,美团没有边界,王兴的扩张逻辑就是填满微信支付的“第三方服务”,甚至,微信支付的九宫格,也装载不了王兴的志向或野心。

先说一个故事,阿里巴巴从B2B到淘宝、天猫、支付宝,再后来有了、菜鸟等,B2B业务一度式微,这是阿里价值观、文化的根基所在,阿里上市前后,阿里B2B业务走了不少人(美团找到干嘉伟以及许多O2O公司都招了阿里B2B管理者)。以及阿里高管后来反思,阿里B2B这群最有执行力的地面部队该何去何从?

再后来,2014年阿里提出了农村淘宝战略,阿里铁军在原有的B2B业务之外,又一次有了施展拳脚的机会,这是阿里2014年的时候做出的反思,2015年阿里农村淘宝业务负责人,孙利军成为阿里巴巴合伙人——当时他只是个总监,是阿里一众合伙人中,职位最低的。

另一个故事是,美团内部开会,干嘉伟会向他的下属感恩阿里,夸马云,但王兴进来后,便风云陡转,成了阿里批判大会。王兴,很不喜欢阿里,但与此同时,美团的执行、文化与管理,又很阿里,向阿里学习。

美团的边界,从餐饮杀入酒店、电影,以及外卖,从来没有变的是,运动式的地面推广能力。杀入出行,与滴滴虎口夺食,并非“以客户为核心”,而是“以地推团队为核心”,腾讯的扩张逻辑是腾讯掌握流量,可以分发给投资的企业,美团的扩张逻辑是美团掌握地面部队,可以从、艺龙、饿了么、滴滴手中抢下市场份额。

王兴说,美团是“以客户为核心”,其实用户除了吃喝玩乐,也需要读新闻、玩游戏、听音乐,美团为什么不做“明日头条”,不去做游戏,说到底,美团的竞争力源自地面部队,不是用户的need it,是I can do it。

程维信奉的是“用户心智”,只要与出行相关的产业链上下游,都做延伸;王兴信奉的是“网络效应”,基于人的场景以及美团地面能力,吃喝玩乐衣食住行,一网打尽。

程维与王兴,滴滴与美团,差异还在于它们对“安全”的边界理解。

滴滴做到了中国市场第一,绝对的领先。与此同时,美团在餐饮领域有口碑、外卖领域有饿了么、电影票领域有淘票票、酒店领域有携程,任何一个领域都只是伯仲之间,没有绝对优势,说到底,美团缺乏安全感,“以战养战”,运动中才能获取安全感。

这其实也适用于腾讯。腾讯做的是,“流量最大化变现”,美团做的是,“地推团队最大化变现”。不同的是,腾讯的扩张,有游戏业务、媒体业务两大“暴利”业务,现金奶牛做支撑,美团的核心业务如餐饮、外卖,都属于“微利”行业,它依旧需要融资。

程维与王兴的出行竞赛,长远来看,核心能力还将是“融资”。从千团大战,阿里入股,到猫眼独立,以及吞并大众点评,和当下的拿下摩拜——美团一路走来,其实也是“资本为中心”。美团上海一天补贴1000万拿下30万/每天的订单量,但如果是全国开战,不知道美团是否有足够资金支撑。补贴一旦停止,最终能够沉淀多少用户,是个未知数。

王兴喜欢读书,对于自己与公司的决策与行动,也总是引经据典,既是强化自身信念的需要,也是对公众讲述故事包装上的需要——说到底,王兴的骨子里,是工具理性,他其实是个缺乏想象力的人,美团的战略也是如此。阿里会提出“网商”、“新零售”等等带着理想主义色彩的战略,滴滴也会提出“智慧出行”的愿景,但美团的战略,更多的是“寻找敌人”,基于自身能力不断地“寻找敌人”、在现有市场做存量竞争。

工具理想,王兴之外,还有携程、李彦宏、腾讯马化腾。当然,王兴也意识到了自己与美团的问题所在——美团不能像携程、百度、腾讯那样,没有灵魂。所以,才有了2017年的价值观与使命的提出,“We help people eat better,live better”。

最近美团收编摩拜,王兴举出了“四王抬棺”的典故,隐喻摩拜与美团是“开拓者”。但其实,王兴与美团从来不属于“开拓者”,他们更习惯“寻找标的”,寻找对手。美团擅长的是Better battle。

有人将王兴与美团的扩张与贾跃亭与乐视的扩张进行比较:贾跃亭主导下,乐视多元化发展,除了通过上市公司进行融资外,也收购了“易到”作为现金收割期;王兴主导下,美团也做多元化发展,与此同时,也拿下了“摩拜单车”,摩拜与易到,押金之外,还有“预付款”。

公允地说,王兴美团与贾跃亭乐视,多元化还是有差异的——美团的多元化围绕的始终是“人”,吃喝玩乐、衣食住行,乐视的多元化,是没有如此强相关的业务主线。

没有永久的安全,没有毫无破绽的对手,也没有“终局”,只有永不休止的战争与竞赛。

程维决定投靠理想,滴滴将出行做透,这个游戏纵向是的有终局设定;王兴选择接纳现实,没有终局,有的只是一个个现实的选择,美团进入哪个业务,选谁做敌人,以及如何做。

另一个比喻是,程维更像马斯克,做特斯拉,做space X,有理想,更极客;王兴,学习腾讯,也在学习贝索斯,更像实用主义的商人。

2010年“狗日的腾讯”一文中,王兴抱怨腾讯说,“有什么业务是腾讯不做的么”,到现在,美团成为腾讯最重要的“盟友”,美团在重走腾讯的路。我们终将成为自己讨厌的人,是实用主义者成长宿命。

最终猜想是,美团将推翻乌镇的饭局,收编腾讯系需要地面支撑的业务,酒肉朋友,哪里来的“友谊”。接下来,王兴将美团触角伸向、58到家,以及京东的“智慧零售”,是大概率事件。58同城的毛利率是90%以上…因为美团能够做,也需要新的敌人。

能够阻止王兴美团的“壁垒”只有一个:把毛利润做低,将供应链做透。

无利可图或费时费力。

企业的本质是什么?盈利。但更大的前提是活着。

Existence Precedes Essence,存在先于本质。

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